UNIDAD II: CLASIFICACIÓN Y TIPO DE DECISIONES

CLASES DE DECISIONES

CLASES DE DECISIONES: TIPO DE DECISIONES:

BÁSICAS: Personales - programables

COMPLEJAS: Gerenciales - Condiciones de certidumbre

INCIERTAS: No programables - Condiciones de Incertidumbre.

CLASES DE DECISIONES

- Racionalidad en la toma de decisiones, las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los recursos, alternativas mediante los cuales se pueden alcanzar una meta de acuerdo  a las circunstancias y limitaciones existentes.

Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo de acuerdo con la meta deseada..

Por último necesita tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de alternativas que satisfaga de un modo mas efectivo el logro de la meta.

Por otra parte, Heber Simons     otro seguidor de la escuela cuantitativa clásica, economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales quién desarrollo su teoría de la Toma de decisiones, clasifica la toma de decisiones en:

No estructuradas: son decisiones que no cuentan con un procedimiento formal para poder tomarla y por, lo tanto no existe una receta de solución.

Estructuradas: Son repetitivos rutinarios y cuentan con un procedimiento definido para poder tomarlas, de esta forma cada vez que se presenta no se manejan como si fueran nuevas.

Las semiestructuradas: La semiestructurada solo parte del problema ya definido proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

De igual forma el autor descrito, propuso cuatro etapas (4) para el proceso de la toma de decisiones:

Primera etapa

 Inteligencia: En donde se identifican que problemas están ocurriendo en la organización, se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema para así determinar sus causas y efectos.

Segunda etapa

Diseño: en donde la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas, e solución para un problema.

Tercera etapa

Selección: Consiste en elegir una de la alternativas propuestas apoyándose en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.

cuarta etapa

Implantación: En donde se lleva a cabo, la decisión, es decir que se da la acción para la misma, para ver si ha cubierto su progreso en en el problema para la solución esperada.

Por último el ser humano es un sistema cognitivo,  es decir, es un ser inteligente que tiene líneas de acción y expectativas, que por una parte estas se dan en un carácter interno, por el mismo individuo, y por otro lado por el entorno se da por el entorno, todo el medio que lo rodea.

Concluyendo, la teoría de Simón, sostiene que el que  toma la decisión debe elegir por sus alternativas de acción a través de la teoría del análisis para resolver un problema, esto conlleva a que de una u de otra manera, la toma de decisiones la hacemos a cualquier nivel, tanto personal como profesional.

ACTIVIDAD PARA DEBATIR

1.-  Elaborar un concepto de cada tipo de decisión: Básicas, complejas  e inciertas

2.- Explicar, bajo su propio criterio, la clasificación que presenta Heber Simons, sobre la toma de decisiones.

3. Describa cada una de las etapas presentadas por  Heber Simons

NOTA

Presentar en forma  individual y por escrito en las tutorias, 

CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGIA DE LA TOMA DE DECISIONES

CLASES DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la médula de la planeación. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes

Como dijo Harry Truman:"Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis

CLASES DE DECISIONES

Evaluación de alternativas

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. Factores cuantitativos.-Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. Factores cualitativos.-Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión

Decisiones programadas y no programadas

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no programadas. Decisiones programadas Se aplica a problemas estructurados o de rutina. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que se presentan con cierta regularidad y que ya se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Decisiones programadas y no programadas

Decisiones no programadas Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Se usan para situaciones no rutinarias, no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto; esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. Por ejemplo: “El lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema.

Decisiones subjetivas y objetivas

La toma de decisiones también se pude hacer según la intervención de las emociones o del criterio individual del tomador de la decisión. Decisiones subjetivas Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo influenciado por sus emociones. Decisiones objetivas Este tipo de decisiones son públicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer una análisis más racional de la situación y no emocional como en las subjetivas.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certidumbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Situaciones o contextos de decisión

Ambiente de riesgo La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales

Situaciones o contextos de decisión

Ambiente de incertidumbre Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción dela variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar

Principales criterios de decisión bajo incertidumbre

Criterio Maximin.-Para cada acción es posible determinar la peor situación(beneficio mínimo). El criterio Maximin selecciona la mejor opción entre las peores situaciones. Criterio Maximax.-Para cada acción se determina el retorno máximo (mayor beneficio). El criterio Maximax escoge la acción de mayor retorno. Deploración  Minimax.-El concepto de De ploración Minimax emplea el concepto de costo de oportunidad para obtener la decisión. Criterio del Valor Esperado.-El criterio del Valor Esperado escoge aquella alternativa que genera el mayor retorno esperado; el calculo del valor esperado se reduce a obtener el retorno promedio

Principio de maximin y minimax

Los principios de maximin y minimax son aplicados dependiendo si los valores de la matriz son ganancias o pérdidas, respectivamente. Si los valores son ganancias, se determinan las mínimas ganancias para cada alternativa y se selecciona la alternativa con el máximo valor entre esas mínimas ganancias; es decir, se determina el peor valor para cada alternativa y se escoge el mejor entre esos valores. Estos principios son considerados como muy conservadores o pesimistas. En el principio de maximax se desea seleccionar la alternativa que presenta la oportunidad de obtener el máximo valor dado en la matriz, es decir, la mayor ganancia. Estos principios son considerados como muy optimistas.

Un ejemplo práctico y parámetro para tener una guía acerca de los pasos a decidir lo expresa claramente Jack Welch (ex-CEO de General Electric), en su libro “Ganar”.

Qué.- Identifica situación. Elabora diagnósticos. Situarse en situación.

Dónde.- Ubica el dónde preciso donde está el conflicto.

Cuándo.- Dimensión temporal. Ubicación de tiempo, en cuanto a cuándo pasó. Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.

Cómo.- Diagnóstico general. Visión global de la situación. Análisis de todos los parámetros.

Cuánto.- Magnitud y extensión. Tendencia permanente, actual.

Por qué.- Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.

Existen una gran gama de enfoques relacionados a la toma de decisiones, que coadyuvan según la postura teórica generada del área de aplicación.

A continuación se presenta, un resumen  de cada uno de ellos:

Enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento  organizativo y el enfoque de estilo de decisión.

El enfoque racional:  se basa en las siguientes hipótesis: el decisor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decisor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decisor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta u comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.

Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones.

El enfoque del procedimiento organizativo.
 Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.

El enfoque de los estilos de decisión. Este enfoque considera que cada decisor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.

MATRIZ DE DECISIÓN

Componentes de la matriz de decisión:

1. Las alternativas: Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (Lo puede controlar. Ejemplo: puede renovar el activo o conservar.
2. Los estados de la naturaleza: No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla 
3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza: A cada  uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia privada.
4. Los resultados llamados también consecuencias: A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
5. Los criterios de decisión: Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.

Distintos criterios de decisión:

1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.
3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos:
• El criterio pesimista.
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• El criterio optimista.
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• El criterio de Laplace.
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• El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.
• Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella  alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
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• Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados  de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.


Por otra parte, se presentan los enfoques conduccionistas, estadísticos y matemáticos.

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Según Saúl Trejo Fuentes: Teoría de la Organización

La TGA recibió muchas contribuciones de la matemática bajo la forma de modelo matemáticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales.

La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo, deterministico y lógico.

Los temas principales de la administración de las operaciones de la administración de las operaciones son:

1.    Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.

2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.

3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO.

4. Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.

5. Tecnología.- La utilización de la computadora en la administración de las operaciones.

ORÍGENES DE LA TEORÍA MATEMÁTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión.

2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional.

3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).

4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.

5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.

 PROCESO DECISORIO

La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:

a.- Definición del problema.

b.- Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
c.- Cual es la mejor alternativa de solución (elección)

Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión.

2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolución de problemas.

En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo mas racional posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a ser resuelto.

  MODELOS MATEMÁTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.

El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.

En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas

El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es deterministica.
b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas.
c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.

B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:

a.- Permite descubrir una situación mejor

b.- Descubre relaciones del problema 

c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente. 

d.- Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales.

e.- Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.

f.- Conduce a una solución segura y cualitativa.

g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrónicos.

C.- TIPOS DE DECISIÓN

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La rama de investigación de operaciones (IO) proviene de la administración científica la cual agrego métodos matemáticos como tecnología computacional y una orientación más amplia.

La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte énfasis en el juicio objetivo.

Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas específicas hasta el método científico en sí. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisión administrativa.

1. Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos.

2. Uso del método científico en la resolución de problemas.

3. Utilización de técnicas especificas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.

La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza:

1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.

2. La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener soluciones.
3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestión”.

Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el proceso de decisión en las organizaciones.

La metodología de la IO utiliza seis fases:

1.    Formular el problema.- Con el análisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de acción.

2. Construir un modelo matemático. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control.

     3. Deducir una solución del modelo.- La solución optima de un modelo por medio    del prosees analítico o del proceso numérico.

4. Probar el modelo y la solución del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.

5. Establecer control sobre la solución.- la solución de un modelo será adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes.

6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales.

Las principales técnicas de la IO Son:

• Teoría de juegos

• Teoría de las colas

• Teoría de los grafos

• Programación lineal.

• Programación dinámica.

• Análisis estadístico y cálculo de probabilidad.

1. Teoría de los juegos

Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis de los c conflictos.

La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles entre sí.

La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación.

La teoría de los juegos se aplica cuando:

a.- La cantidad de participantes es finito

b.- Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de acción.

c.- Cada participante conoce los cursos de acción.

d.- Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción escogido por él.

e.- Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es decir puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de acción escogidos.

La teoría de los juegos posee una terminología propia.

a.- jugador.- Cada participante involucrado.

b.- Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción.
c.- Estrategia.- Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d.- Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción disponibles en una proporción fija.

e.- Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción.
f.- Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.

2.- TEORÍA DE LAS COLAS

La teoría de las colas, es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algún punto de servicio.

En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.

En una situación de cola, existen los siguientes componentes:

a.- Clientes u operaciones.

b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.
c.- Un proceso de entrada (imputa).

d.- Una disciplina sobre la cola.

e.- Una organización de servicio.

3.- TEORÍA DE LOS GRAFOS

La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto.

El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía de tiempo en su elaboración.

Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.

Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

a.- Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.

b.- Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
c.- Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribución en caso de modificaciones.

d-. Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de decisión.
e.- Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del proyecto global.
f.- Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el proyecto.

4.- PROGRAMACIÓN LINEAL

Programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y restricciones.

El problema de la asignación involucra situaciones como programar la producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.

La PL presenta características como:

a.- Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en función del objetivo preestablecido.
b.- Supone la elección entre alternativas o combinación de esas alternativas.
c.- Considera límites o restricciones que cercan la decisión.

d.- Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre sí.

 5.- PROGRAMACIÓN DINÁMICA

La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.

6.- PROBABILIDAD Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir de los datos disponibles.

La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.

a.- Control estadístico de calidad

La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en lo productos.

El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación del momento en que los errores tolerados en la producción empiezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace necesaria.

El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeño con el estándar establecido. Esa comparación puede realizarse de res formas:

1.- Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos.

2.- Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspección. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo el lote.

3.- Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.

b.- Calidad total

J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad.

Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.

Las ventajas del TQC son:

1.- Reducción de desperdicios.

2.- Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3.- Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calidad de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de costos.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, ésta se preocupó con la competencia típica de los juegos, donde los elementos básicos de la competencia estratégica son los siguientes.

a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactúan continuamente.
b.- Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.

c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.

d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversión correspondiente.

e.- Disposición para actuar.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la aportación de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluación del desempeño humano, etcétera.

1.- ¿Por qué medir?

Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues permiten mostrar los que hace y cuáles son los resultados de sus acciones.

El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de información en la línea online, etcétera.

El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a un itinerario.

Las principales ventajas de un sistema de medición son:

a.- Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.
b.- Apoyar la mejora del desempeño.

c.- Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en la organización a través de la integración de estrategias, acciones y mediciones.

2.- ¿Qué medir?

Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas principales:

a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como día semana, mes o año.
b.- Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la práctica.c.- Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeño.

3.- Six-Sigma

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.

El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

a.- Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baños.

b.- Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.

c.- Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. De aplicación de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
d.- Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicación detallados.

El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:

a.- Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.b.- Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c.- Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.

4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)

Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.

Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.

El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:

a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.

b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.

c.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad reproducción y la optimización con las demandas, la logística y la optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación interna y de las interfaces.

d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en función de la naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las áreas que afectan el negocio de la organización como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y detectando e indicando las áreas para eliminación de incompetencias.

ENFOQUE CIBERNÉTICO

DEFINICIÓN

Cibernética es la ciencia que se ocupa de los sistemas de control y de comunicación en las personas y en las máquinas, estudiando y aprovechando todos sus aspectos y mecanismos comunes. 

ENFOQUE

Nacida hacia 1942 e impulsada inicialmente por Norbert Wiener que tiene como objeto “el control y comunicación en el animal y en la máquina” o “desarrollar un lenguaje y técnicas que nos permitirán abordar el problema del control y la comunicación en general”. En 1950, Ben Laposky, un matemático de Iowa, creó los oscilones o abstracciones electrónicas por medio de un ordenador analógico: se considera esta posibilidad de manipular ondas y de registrarlas electrónicamente como el despertar de lo que habría de ser denominado computer graphics y, luego, computer art e infoarte. La cibernética dio gran impulso a la teoría de la información a mediados de los 60, la computadora digital sustituyo la analógica en la elaboración de imágenes electrónicas. 

REPRESENTANTES   Y BIOGRAFIA                                                 

• Norbert Wiener (1894–1964

  
  

  El fundador de la disciplina; Teoría matematica de la comunicación, de Claude Shannon y Warren Weaver, que inaugura la teoría moderna de la información; y, por último,Proyecto de cerebro, de W. Ross Ashby, en la que se expone la teoría del equilibrio u homeóstasis. También hay acuerdo en considerar que el nacimiento de la cibernética fue producto del intercambio de experiencias y datos de laboratorio sobre el funcionamiento del sistema nervioso central entre el propio Wiener y el neurofisiólogo mexicano Arturo Rosenblueth (1900–1970).

  
  
• Ludwig Von Bertalanffy:

•  “ La Cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación (Transferencia de información) entre el sistema y el medio , y dentro del sistema y del control (realimentación) de la función de los sistemas con respecto al ambiente” Ludwig Von Bertalanffy, Teoría General De Los Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes,1975, p 41

• Magoroh Maruyama (1963)  quien definió esta segunda etapa del pensamiento cibernético y sistémico como "segunda cibernética". Sin embargo, el desarrollo de esta nueva epistemología se debe, sobre todo, a los nuevos desarrollos de la fisica quántica, a los aportes del neurofisiólogo Warren Mc. Culloch (1965)  del físico, cibernetista, biomatemático y filósofo Heinz von Foerster (1991) y de los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1990). Todos ellos se erigen como los pilares sobre los que descansa el ideario de la cibernética de segundo orden.

PRINCIPALES APORTES

El principal aporte de la teoría cibernética es la consideración de la  comunicación en términos organizacionales. Así también, nos parece original y novedosa, y sobre todo con total aplicación en varios ámbitos de las ciencias sociales, la propuesta cibernética de unir comunicación y mandato informacional. En este sentido, las ideas de la Cibernética pueden ayudar a esclarecer las confusiones existentes, aún hoy, entre información y comunicación. La información comunicada, según la cibernética, se convierte en programa, se constituye en "órdenes" o "instrucciones" que ponen en funcionamiento, inhiben o coordinan las acciones de la organización.

"El conflicto central de la cibernética se plasma en la disyuntiva entre la organización fundada en la comunicación, y/o una organización fundada en el mandato" (Ávila, 1998). Este último debe concebirse como cercano, en algunos casos sinónimo, al concepto de información. Wiener juntó, así entonces, a la comunicación y el mandato, aunque subordinó la primera al segundo.

En términos generales, uno de los beneficios que aporta la cibernética es el enfoque o postura desde la que construye los objetos y modos de conocimiento, en el sentido de que adopta el pensamiento contingente y, de alguna forma, abandona el pensamiento determinístico o reduccionista. El pensamiento contingente tiene carácter holístico, aborda el cambio desde una perspectiva circular y pone el énfasis en la variedad de alternativas que se presentan ante una misma causa. Por el contrario, el pensamiento reduccionista concibe el cambio desde un enfoque lineal, desde la clásica relación causa–efecto.

CONSECUENCIAS DE LA CIBERNETICA

1. Con La Mecanización iniciada por la Revolución Industrial, la máquina remplazó el esfuerzo del hombre y debido a la industrialización provocada por la cibernética. La Segunda Revolución Industrial (provocada por la cibernética) conduce a una sustitución del cerebro humano.
2. El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realización de actividades. La automatización y la informática son las dos principales consecuencias de la cibernética en la administración.
3.  Automatización: Es una síntesis de un mejor aprovechamiento de los medios por la retroalimentación de maquinas con su propio producto. Surgieron fábricas autodirigidas . Algunas Industrias Químicas como las refinerías de petróleo
4. Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son relativamente estables como: Centrales Eléctricas Ferrocarriles Metros
5. Impacto de la Automatización. Provoca un impacto socio económico profundo en 3 áreas de actividades: Empresas Fabril: En los países industrializados automatizaron el proceso de fabricación por intermedio de robots que sustituyen y desplaza la fuerza laboral. Cada robot introducido en la línea de montaje sustituye a 4 obreros.
6. Automatización En El Comercio . La elevación en los niveles de eficiencia, la reducción de costos, la racionalización de inventarios, aumento de la productividad y la rentabilidad.
7. Automatización de la Banca.  La automatización viene acompañada de la ampliación del mercado bancario . 
8. Informática. Es una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para promover un desarrollo mediante una agilización de un proceso de decisión y la optimización de la utilización de los recursos existentes. Esta tecnología creo Internet, la red mundial de computadores; mas no se detiene ahí pues gracias a la interactividad, la Intranet tiene posibilidades ilimitadas y pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento.

VENTAJAS

La reducción de las jornadas laborales, los trabajos complejos o rutinarios pasarían a ser de las maquinas. Además la cibernética brinda un gran aporte al campo medicinal. 

DEVENTAJAS

La creación de máquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocaría un recorte de personal. En un futuro ya no se ocuparía personal "viejo" y contratarían técnicos jóvenes para el mantenimiento de las máquinas. Es una tecnología muy potente pero su gran limitador es encontrar la relación máquina-sistema nervioso; ya que el sistema nervioso no se conoce perfectamente. 

CONCLUSIONES

 La Cibernética a influido en gran parte en las organizaciones, no solo en ideas y conceptos, también en sus productos como los computadores, maquinas etc. 

La Cibernética puede ser considerada como una adquisición sumamente aprovechable para la evolución científica. Desde el estudio del comportamiento de la célula nerviosa, la neurona, hasta el del individuo en su conjunto, ofrece un inmenso campo de investigaciones, particularmente a la medicina.